本章为次重点章节,分值在5-7分,所有题型都会考察。2023年教材更新了”探索战略创新的不同方面中的组件层面创新和架构层面创新、基础产品和产品家族“相关定义和表述,其他内容无实质性变动。

本章主观题常考考点包括:

1. 战略创新的类型;

2. 探索战略创新的不同方面;

3. 建立创新型组织的组成要素

以下为本章的知识点图卡。

图卡01

小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学小红书@考拉同学考拉同学考拉同学考拉同学考拉同学考拉同学考拉同学考拉同学考拉同学 2023CPA《战略》知识点图卡 小红书@考拉同学| 微博@考拉站长| 获取高清图卡:必应 考拉图卡第一章战略与战略管理概述(57分,主客观题) 第一节:战略概述:战略的相关概念以及战略的层次(客观题1分) 使命(追求什么?) 第二节:公司战略管理 一、战略管理的特征与过程(客观题1分)阐明企业组织的根本性质存在理由包括三个方面:1.公司目的营利组织企业大多数是营利性组织首要目的是为其所有者带来经济价值其次是履行社会责任非营利组织:首要目的是提高社会福利促进政治和社会变革2.公司宗旨:公司目前和未来所从事的经营业务范围3.经营哲学价值观基本信念和行为准则是企业文化的高度概影响着公司的经营范围和经营效果 目标(如何衡量是否做到?)1.两大目标体系财务目标体系:市场占有率收益增长率满意的投资回报率股利增长率股票价格评价良好的现金流以及公司的信任度(授信额度)战略目标体系:获取足够的市场竞争优势在产品质量客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手使整体成本低于竞争对手的成本提高公司在客户中的声誉在国际市场上建立更强大的立足点建立技术上的领导地位获得持久的竞争优势抓住诱人的成长机会等2.两个时间维度短期目标体系:集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果长期目标体系:促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态 战略(H)1.传统波特计划+全局+长期关注终点+途径2.现代(明茨伯格风险+应变+竞争只关注途径3.综合汤姆森预谋战略+适应性战略 公司战略的层次1.总体战略公司层战略总体战略是企业最高层次战略需要根据企业目标选择企业可以竞争的经营领域合理配置经营所必需资源(企业级)使各项经营业务相互支持相互协调2.业务单位战略竞争战略业务单位战略要针对不断变化的外部环境在各自经营领域中有效竞争为了保证企业的竞争优势各经营单位要有效控制资源分配和使用业务单位级3.职能战略协同作用非常重要:单个职能中各活动协调一致;不同职能战略和业务流程活动之间的协调一致 二、战略创新管理(大题2分,背)★1.综合性战略管理的对象不仅包括研究开发生产人力资源财务市场营销等具体职能还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司战略对应战略的三个层次战略管理是一项涉及企业所有管理部门业务单位及所有相关因素的管理活动所有部门2.高层次战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理它是一种关系到企业长远生存发展管理高瞻远瞩战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施高管推动3.动态性战略管理需要适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整变更 战略分析 1 战略选择(要去哪?) 2 战略实施(怎么去?) 3 你在哪(1)外部环境分析宏观环境产业环境竞争环境(2)内部环境分析企业的资源与能力价值链和业务组合波士顿矩阵/通用矩阵(1) 制订战略选择方案(方法):自上而下、自下而上、上下结合。(2) 评估战略备选方案。适宜标准:是否发挥了企业优势、克服了劣势,利用了机会,将威胁削弱到最低程度,是否有助于企业实现目标。(SWOT可接受标准:考虑选择的战略是否被企业利益相关者所接受。可行标准:评估战略收益、风险和可行性分析的财务指标。(3) 选择战略:依目标(最有利战略)、提上级(国企或集团公司)、请专家(客观)(1)调整和完善企业的组织结构(2)推进企业文化的建设(3)运用财务和非财务手段/方法战略实施进程(4)采用数字化技术支持企业数字化转型和数字化战略的实施(5)协调好企业战略组织结构文化建设和技术创新与变革诸方面的关系 战略管理的特征 组成要素关键特征 共同使命、领导 力和创新意愿 明确阐述共同的使命感; 延伸战略目标 ——高管层的承诺” 合适的组织结构 关键问题是在 有机“(适合快速变革的环境) “(适合稳定的环境)模式之间找到恰当的平衡关键个体 组织 发起者(确信创新的潜力)、发明/团队领导 者(关键技术知识来源)、 技术把关 人员(信息中枢、 知识管理)和其他角色(如 项目经理商业创新者 全员参与创新 参与整个组织的 持续改进活动 有效的团队合作 适当地使用团队(在本部门、跨职能和组织间)来解 决问题,需要在 团队选择和建设上给予投入创造性的氛围 信任 开放性、挑战参与、组织松弛度、冲突 风险承担自由跨越边界 内部和外部的 顾客导向广泛的网络 (与其他利益相 关者建立联系) 建立创新型组织创新型组织的组成要素创新管理的主要过程 阶段目标关键词 搜索阶段 如何找到创新 机会 搜索 环境中有关潜在变革的信号 了解潜在变革的诱因,并充分利 这些 制定创新计划 选择阶段 要做什么以及 为什么 1. 研究当前可利用技术市场机会的信号 2. 研究当前的独有 3. 研究创新整体战略的联(即创新能 否提高企业整体业务绩效 实施阶段 如何实现创新 汇集 各种知识并产生创新的过程,及运用 更多相关 识和这次创新 获取阶段 如何获得利益 获取收益 :持续流程创新; 维护优势 :运用知识产权保护机制; 引领方向 :掌握和引领创新的发展方向战略创新的类型 类型含义产品创新 组织提供的产品和服务的变化( 面向消费者的创新)流程创新 产品和服务的生产和交付方式的变化( 企业内部的创新)定位创新 产品和服务进入市场的环境的变化,即通过在特定用户情境下 重新定位既有产品和流程的感知来实现的创新范式创新 影响组织业务的潜在 思维模式和实践规范的变化(表现形式是往往是商业模式的变化)探索战略创新的不同方面 What 1 Where 2 How 3 When? 4 在哪个层面创新——组件层面还是架构层下述内容为2023新增描述组件层面的创新是只涉及单一技术的产品服务的局部创新;架构层面的创新则是指涉及多种技术的产品服务的整体性系统性创新架构层面的创新是创新的主流组件层面的创新一般需要其他相关组件创新的配合才能达到预期目的;而架构层面的创新包含绝大多数组件甚至所有组件的创新在哪儿创新——创新的基础产品还是产品家族下述内容为2023新增描述产品家族是指在同一种核心产品的基础上通过共用生产设备和类似加工过程而生产制造出来一组形态有异而功能相同或相似的产品基础产品则是产品家族中的核心产品要使持续的创新达到理想效果可考虑依托一个稳健的基础产品或可扩展的品家族为创新提供一定范围的延展空间创新的新颖程度如何——进性创新还是突破性创新渐进性创新:发生在某些时点影响企业体系当中的某些部分;突破性创新:全面性的变化过程使企业整个体系发生改变何时创新——创新生命周期精简通俗版见下图和下表 创新特征 流变阶段过渡阶段成熟阶段 竞争重点 功能性的产品 性能 产品 差异 成本 创新的驱 动因素 求信息 通过 术能 力创造机会 降低成本、提 创新的主 要类型 产品经常 性的重要变 生产规模扩大,出现 重大流程 创新 渐进 的产品和流程 产品线 多样 性,包括定制设计 包括至少一种稳定或 主导 的设计 无差异 的标准产品 生产流程 灵活 低效 标带有 实验性,且经 常变 更加 严格明确 高效 、通常形成资 约化阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型 三、战略管理中的利益相关者(1分,社会责任三方面大题要背) 产品创新流程创新 阶段1: 流变 阶段2:过渡 阶段3: 成熟探索不确定灵活主导设计标准化整合 四、利益相关者的权利来源与运用(客观题1分) 类型理论名称矛盾均衡 股东与 经理 鲍莫尔 销售 最大化 模型 经理期望销售最大化,股东期望利润最 大化 各方利益均衡的结果是企业可能在这两种产出量 中选择一个中间点 马里斯的增 长模型 企业经理人员的主要目标是 公司规模 增长 ,但这将受到那些分享某些共同利 益的股东们的利益的 制约 由于市场评价、兼并的风险和其他共同利益,经 理与股东利益均衡的结果可能会使企业的增长率 确定在双方都可能接受的一个区域内 威廉姆森管 理权限理论 经理们总是将力求 最大化他们自己的 用函数 ,从而使他们的权力和声望最大 化。这主要体现在三个重要变量中: 员开支 酬金开支可支配的投资开支 经理们必须有一种非同寻常的理性,必须把他们 的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开 员工与 企业 列昂惕夫模 员工追求工资收入最大化 ( 工会出面谈判 ) 和工作稳定 (企业决定);而企业追求利 润最大化, 就要选择最佳就业水平 ,在 工资水平的约束下实现企业利润最大化 企业员工与企业讨价还价的博弈结果将在一条直 线上实现均衡,而最终均衡点更偏向于哪一方的 利益,要取决于双方讨价还价的实力大小 企业与 社会 —— 企业利益 ——利润最大化; 社会效益 ——承担社会责任 社会效益与企业效益之间,企业总处于一个 讨价 还价的均衡点 。实质是企业或组织在社会中应发 挥什么作用和负什么责任的问题 (“商业伦理 问题 ) 利益相 关者 —— 由于各个利益集团承认共存的需要,并 有使他们的目标更为接近的欲望,从而 使企业幸存下来 利益相关者均有各自的目标,而企业最后确定的 各种目标是一种妥协,导致 最终有效性几乎总 低于最大值(被称为“组织呆滞”)内部1.股东与机构投资者:资本收益图利;2.经理阶层:销售额最大化图名;3.员工:工资和职业定最大化外部1.政府税收;2.购买者/供应者:各自阶段价值增值;3.债权人:按时偿付贷款本息;4.社会公众:社会 策略类型内容对抗就是不合作 1. 坚定行为+不合作行为的组合; 2. 目的在于使对方彻底就范, 根本不考虑对方 要求 ,并坚信自己有能力实现所追求的目标和解“可以合作” ( 默认或单方让步 ) 1. 不坚定行为+合作行为的组合; 2. 设法满足对方要求 以保持和改进现有关系, 通常表现为默认和让步 协作“就要合作” 1. 坚定行为+合作行为的组合; 2. 考虑双方利益 ,寻求相互利益最佳结合点, 并借助合作使双方利益都满足 折中合作吧双方让步 1. 中等程度坚定行为+ 中等程度合作行为组合; 2. 通过讨价还价都让步, 达成都能接受的协议; 3. 可采用积极方式(做出承诺)或消极方式达 成(威胁、惩罚) 规避 可以不合作 1. 不坚定行为+不合作行为组合; 2. 预期惹不起就躲;一看苗头不对再躲权力的运用各利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用权力的来源1.对资源的控制与交换的权力2.在管理层次中的地位法定权(我做的决策你要服从来源于对奖惩的行使)奖励权(为获奖励,下属主动执行命令积极长期关系)强制权(或惩罚权不得为了避免惩罚不得不服从命令敌对且短期的关系3.个人的素质和影响非正式职权的权力来源;包括专家(特殊知识的占有)榜样(殊的能力或性格让人服从的气质或形象)相对更持久正式组织非正式组织均存在4.参与或影响企业的战略决策与实施过程5.利益相关者集中或联合的程度。。 LMHHML对待矛盾冲突的行为模式坚定性对抗协作规避和解折中 01社会责任包括三方面保证企业利益相关者的基本利益要求;保护自然环境;资助和支持社会公益事业

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